관리회계 - 배부 기준 세 가지, 매출·매입원가·인원

간접비를 나누기로 했다. 그럼 무엇에 비례해서 나눌 것인가.

실무에서 실제로 쓰이는 기준은 생각보다 적다. 대부분 이 셋 중 하나거나 그 조합이다.

결론

기준은 비용 성격에 맞춰 고른다. 모든 간접비에 한 기준을 쓰면 반드시 누군가 부당해진다.
사람과 관련된 비용은 인원, 거래와 관련된 비용은 매출이나 매입원가로 간다.

가장 널리 쓰인다. 숫자를 구하기 쉽고, 돈을 많이 번 쪽이 더 부담한다는 논리가 직관적이다.

세 번째 약점이 생각보다 크게 작용한다. 열심히 매출을 키운 사업부가 간접비를 더 떠안으면서 이익률이 안 올라간다. 그러면 기준 자체가 동기를 꺾는다.

두 번째도 중요하다. 매출 100억에 마진 3%인 유통 사업과 매출 30억에 마진 40%인 사업이 같은 회사에 있으면, 매출 비율 배부는 유통 쪽을 짓누른다.

유통이나 제조에서 쓴다. 매출 대신 사들인 금액을 기준으로 나누는 방식이다.

물류비, 창고비, 구매 부서 비용처럼 물량이 비용을 유발하는 항목에 잘 맞는다. 비싼 물건을 많이 사들인 쪽이 창고도 많이 쓰고 구매 업무도 많이 발생시키기 때문이다.

매출 기준의 마진 왜곡 문제도 상당 부분 해소된다. 마진이 낮은 사업은 매출은 크지만 원가도 커서, 두 기준의 결과가 크게 다르지 않다. 반대로 마진이 높은 사업은 매출 기준일 때보다 배부가 줄어드는데, 그게 실제 비용 유발과 더 가까운 경우가 많다.

약점은 서비스나 용역 매출에는 적용이 안 된다는 것이다. 매입이 거의 없는 사업부가 섞여 있으면 그쪽은 간접비를 거의 안 지게 된다.

사람 수에 비례해 나눈다. 인사·총무·교육·복리후생처럼 사람 때문에 생기는 비용에 쓴다.

인과관계가 가장 명확한 기준이다. 인사팀 업무량은 실제로 인원 수에 비례한다. 그래서 설득력이 높다.

다만 세 가지를 조심해야 한다.

세 번째는 생각보다 자주 걸린다. 0.5명씩 나눌지, 주 소속에 전부 넣을지 규칙이 없으면 매달 다르게 계산된다.

핵심은 비용 묶음을 먼저 나누고, 묶음마다 다른 기준을 거는 것이다.

묶음을 몇 개로 나눌지는 균형의 문제다. 너무 잘게 쪼개면 관리가 안 되고, 하나로 묶으면 설득이 안 된다. 세 개에서 다섯 개 정도가 실무에서 감당 가능한 수준이다.

어디에도 안 맞는 비용이 남으면 일반관리 묶음을 하나 두고 매출 기준으로 보낸다. 완벽하지 않지만, 명확한 기준이 있는 비용부터 제대로 나누는 게 먼저다.

체크리스트

세 번째가 설계 관점에서 중요하다. 인원 기준을 쓰면 인원을 늘리기 꺼리게 되고, 매입원가 기준을 쓰면 재고를 적게 잡으려 한다. 기준은 행동을 바꾼다. 그 방향이 회사가 원하는 쪽인지 봐야 한다.

첫 번째는 가장 간단한 판별법이다. 복리후생비는 직원이 있어서 생긴다. 그러니 인원이다. 창고비는 물건이 있어서 생긴다. 그러니 물량이나 매입원가다. 한 문장이 안 나오면 아직 기준을 고를 준비가 안 된 것이다.

기준 선택에서 가장 흔한 실수는 구하기 쉬운 숫자를 먼저 떠올리는 것이다. 매출이 제일 많이 쓰이는 이유의 절반은 그게 가장 쉽게 구해지기 때문이다.

그런데 순서가 거꾸로다. 먼저 이 비용이 왜 생기는가를 묻고, 그다음에 그 원인에 가장 가까운 숫자 중 구할 수 있는 걸 고르는 것이 맞다.

완벽한 대리 지표는 없으니 결국 타협하게 된다. 다만 타협을 하더라도, 무엇과 타협했는지 알고 하는 것과 모르고 하는 것은 다르다. 전자는 나중에 설명할 수 있고 상황이 바뀌면 고칠 수도 있다.