관리회계 - 내부 관리 분류와 보고용 분류가 다를 때
내부에서는 채널을 잘게 나눠 관리한다. 온라인만 해도 자사몰, 오픈마켓, 종합몰, 특판이 따로 있다. 현장이 그렇게 움직이니 그렇게 봐야 한다.
그런데 경영진 보고서에는 채널이 서너 개뿐이다. 같은 회사인데 분류가 둘이다.
결론
관리 분류와 보고 분류는 용도가 달라서 애초에 같아질 수 없다.
왜 둘이 생기나
각자 필요가 다르기 때문이다.
| 구분 | 관리 분류 | 보고 분류 |
|---|---|---|
| 누가 쓰나 | 실무자 | 경영진 |
| 개수 | 수십 개 | 한눈에 들어오는 수준 |
| 왜 그렇게 나뉘나 | 운영 방식이 달라서 | 전략 판단 단위라서 |
| 얼마나 자주 바뀌나 | 수시로 늘어남 | 잘 안 바뀜 |
마지막 줄이 핵심이다. 관리 분류는 거래처가 하나 늘면 같이 늘어난다. 반면 보고 분류는 몇 년을 그대로 간다. 변화 속도가 다르니 하나로 묶으면 둘 중 하나가 망가진다.
관리 분류를 보고 분류에 맞춰 줄이면 현장에서 못 쓰고, 보고 분류를 관리 분류만큼 늘리면 경영진 보고서가 읽히지 않는다.
매핑표가 구조를 지탱한다
이 구조의 핵심은 집계를 관리 분류 단위로 하고, 보고 단계에서만 묶는 것이다. 반대로 하면 안 된다. 처음부터 보고 분류로 뭉쳐버리면 세부를 다시 풀 수 없다.
원천 데이터는 가장 잘게, 보고서는 가장 굵게. 그 사이를 매핑표가 잇는다.
매핑표를 운영할 때 걸리는 것들
하나, 새 항목이 들어왔는데 매핑이 안 되어 있다.
거래처나 채널이 추가되면 매핑표에 없다. 그러면 그 금액이 어느 보고 분류에도 안 들어가고 조용히 빠진다. 16번 글에서 본 미매칭 문제와 같은 구조다.
해결은 같다. 미매칭 금액을 상단에 띄우고, 0이 아니면 매핑표를 손본다.
둘, 한 항목이 여러 보고 분류에 걸친다.
어떤 거래처가 온라인과 오프라인을 둘 다 한다면 어느 쪽인가. 선택지는 둘이다. 주된 쪽으로 몰아주거나, 거래 단위로 더 잘게 쪼개거나.
실무에서는 전자가 많다. 다만 그 판단을 매핑표에 기록해둬야 나중에 왜 그쪽으로 갔는지 설명할 수 있다.
셋, 보고 분류를 바꾸고 싶다는 요청이 온다.
경영진이 채널을 다르게 보고 싶다고 하면, 매핑표의 오른쪽 열만 고치면 된다. 원천 데이터는 그대로다.
이게 이 구조의 가장 큰 이점이다. 과거 데이터를 새 분류로 다시 집계할 수 있다. 매핑표만 과거 버전과 새 버전 두 벌 두면 추세도 끊기지 않는다.
설계할 때 지킬 것
- 집계는 가장 잘게, 묶기는 마지막 단계에서 한다
- 매핑표는 별도 시트에 두고 수식에 분류명을 직접 쓰지 않는다
- 매핑 안 된 항목의 금액을 상단에 표시한다
- 한 항목을 어느 쪽에 넣을지 애매했던 건은 사유를 적어둔다
- 보고 분류가 바뀌면 매핑표 버전을 남기고 과거를 재집계한다
- 관리 분류와 보고 분류 각각의 합계가 일치하는지 매달 대조한다
마지막 항목이 검증 장치다. 매핑이 빠지거나 중복되면 두 합계가 갈라진다. 한 줄로 전체 매핑 상태를 확인할 수 있다.
남는 이야기
분류가 둘인 상태를 임시방편으로 여기는 경우가 있다. 언젠가 정리해서 하나로 만들어야 할 숙제처럼 느껴진다.
그런데 이건 정리의 문제가 아니라 층위의 문제다. 현장은 세밀하게 움직이고 경영은 크게 본다. 둘 다 맞는 시각이고, 어느 한쪽으로 통일하면 반대쪽이 못 쓰게 된다.
그래서 관리회계가 하는 일 중 하나는 이 두 시각을 연결하는 것이다. 현장의 언어로 모은 숫자를 경영의 언어로 번역해 올리고, 경영진의 질문을 현장 단위로 다시 쪼개 답한다.
매핑표는 그 번역 사전이다. 한 번 만들어두면 양쪽이 각자의 방식대로 일할 수 있게 된다. 그게 분류를 통일하는 것보다 나은 결과다.